Konsens: Was es bringt, sich einig zu werden

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Die Kritik der Jungen Grünen an der GRAS richtet sich stark gegen das dort herrschende Konsensprinzip. Warum dieses in linken Organisationen ein hilfreicher Weg zum solidarischen Miteinander sein kann und trotzdem kein Allheilmittel ist, erklärt Nina Pohler.

In diesem Text geht es nicht um den Konflikt zwischen Jungen Grünen, Grüner Partei und GRAS, den die Grüne Parteiführung ohne Zweifel autoritär gelöst hat, sondern um einen Aspekt, der hier verhandelt wird: Die Möglichkeiten und Grenzen von Konsensorientierung in Organisationen. Laut der Sprecherin der Jungen Grünen geht es in diesem Konflikt vor allem um Organisationsform und Struktur.

Organisationsstrukturen regeln, wer Zugang zur Organisation hat, wer sprechen, entscheiden und handeln kann. Sie beeinflussen direkt oder indirekt die Verteilung von Information, sozialen Kontakten, Zeit und Geld. Wie eine Organisation strukturiert ist, ist damit einerseits eine pragmatische Frage – unterstützen die Strukturen die Ziele der Organisation? – und gleichzeitig auch eine politische Frage.

Die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, ist nur ein Teil der Organisationsstruktur und kann nicht unabhängig von dieser bewertet werden. Es macht daher wenig Sinn, alles, was in einer Organisation schief läuft, auf die herrschenden Entscheidungsmodi zu reduzieren.

Die Kritik der Jungen Grünen

Aus der Sicht der Jungen Grünen und der Grünen Studierenden geht es im Konflikt mit der GRAS um die Abkehr von einer „politisch enorm autoritären“ Organisationsstruktur, die sozial privilegierte Menschen bevorzuge, nämlich Basisdemokratie mit Konsensentscheidungen. Die Alternative, die die Grünen Studierenden anbieten, ist eine Organisationsstruktur, die auf formalen Hierarchien, geheimen Wahlen und Mehrheitsabstimmungen beruht. Dadurch soll die Struktur demokratischer, schlagkräftiger und professioneller sein.

Unabhängig davon, wie das Konsensprinzip in der Praxis bei der GRAS funktioniert (was ich nicht beurteilen kann), halte ich solche Pauschalurteile für unzulässig. Wie sich das Konsensprinzip auswirkt, hängt immer von der jeweiligen Organisation, ihren Strukturen, ihrer Kultur und den Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern ab. Eine basisdemokratische Organisation kann auch gerade wegen des Konsensprinzips schlagkräftig sein. Dass auch Organisationen mit parteiähnlichen Strukturen zu Elitenbildung, Machtmissbrauch, Starrheit und Mitgliederschwund neigen können, belegen zahlreiche aktuelle und historische Beispiele. Keines der beiden Modelle ist in jedem Kontext immer besser oder schlechter beziehungsweise demokratischer oder undemokratischer als das andere.

Plenum ist wichtig für die Revolution

Welche Organisationsstruktur die „richtige“ für eine Gruppe ist, hängt von vielen Faktoren ab, nicht zuletzt vom Sinn und Zweck der Organisation: Wollen wir Abschiebungen verhindern, einen Kollektivbetrieb gründen, die Jugendorganisation einer Partei sein, oder die Revolution? In vielen linken Gruppen und in Kollektivbetrieben gehören Plena mit Konsensentscheidungen zum Alltag. Außerhalb dieser Kreise hat Konsens allerdings nicht den besten Ruf. Meistens werden drei Argumente gegen Konsens genannt: (1) Konsens bedeutet Meinungsdiktatur, alle müssen immer dieselbe Meinung haben. (2) Konsens bedeutet Veto-Diktatur, Einzelne können böswillig und ohne gute Gründe jede Entscheidung verhindern. (3) Konsens bedeutet stundenlange, sinnlose Diskussionen. All diese Punkte treten tatsächlich immer wieder auf. Regelmäßig passiert das aber nur in Gruppen, die die Voraussetzungen für einen Konsens gar nicht erfüllen: Zum einen müssen die Mitglieder der Gruppe ein vertrauensvolles, solidarisches Verhältnis zueinander haben und das Etablieren dieses Verhältnisses als einen zentralen Teil ihrer Arbeit sehen.

Darüber hinaus ist es wichtig, dass in der Organisation weitere Regeln und Strukturen verankert sind, die das Konsensprinzip stützen und erweitern. Wichtig ist, Entscheidungen so dezentral wie möglich zu treffen, weil nicht immer alle alles entscheiden müssen. In der Praxis bedeutet das etwa die Teilautonomie von Arbeitsgruppen, die innerhalb ihres Bereiches eigenständig handeln können. Es muss auch nicht jede Entscheidung kollektiv getroffen werden. Alltägliche Entscheidungen können und müssen Einzelne treffen, solange diese mit den Grundprinzipien des Kollektivs übereinstimmen.

In konsenserfahrenen Gruppen gibt es meistens eine explizite Vereinbarung zur Verwendung von Vetos. Mitglieder legen nur dann ein Veto ein, wenn es schwerwiegende Gründe gibt. Etwa dann, wenn es zur Verletzung von geteilten Grundsätzen oder zum Austritt eines Mitglieds kommen würde. Oft müssen Personen, die ein Veto aussprechen, sich dazu verpflichten, aktiv an einer Mitwirkung alternativer Lösungen beizutragen. Für ein Kollektiv macht das viel Sinn. So fühlt sich kein Mitglied von den anderen übergangen.

Bei Konsens geht es um Verständigung, nicht ums Veto

Der Fokus von Konsens liegt nicht auf dem Veto, sondern auf einem Entscheidungsprozess, der sicherstellen soll, dass so lange miteinander gesprochen wird, bis sich keiner oder keine übergangen fühlt. Eine Konsensentscheidung bedeutet nicht zwangsläufig, dass alle derselben Meinung sind, sondern, dass alle die Entscheidung mittragen können. Konsensorientierte Prozesse helfen aber dabei, auf Unstimmigkeiten in einer Gruppe hinzuweisen und eröffnen die Möglichkeit, damit gemeinsam umzugehen. Im Gegensatz dazu können auch sehr kontroverse Mehrheitsentscheide relativ schnell und ohne größere Diskussionen über die Bühne gebracht werden.

Die Möglichkeit zu Widerspruch und Diskussion bedeutet hingegen nicht, dass Konsensentscheidungen jedes Mal stundenlanges Reden benötigen. Wenn jede Kleinigkeit zum Marathonplenum ausartet, dann stimmt wahrscheinlich etwas Grundsätzlicheres als nur der Modus zur Entscheidungsfindung nicht. Konsensorientierung und Mehrheitsentscheid schließen sich aber nicht aus: In vielen Gruppen wird grundsätzlich ein Konsens gesucht, wird dieser aber nicht gefunden und handelt es sich um eine Entscheidung, die unbedingt getroffen werden muss, kommt eine Mehrheitsabstimmung zum Einsatz.

Alles, was uns fehlt, ist die Solidarität

Organisationen und Gruppen, die ein Konsensprinzip haben, sind oft auf Kooperation und gemeinsame Hilfe aller Mitglieder angewiesen. Diese Gruppen beruhen auf einem inneren Antrieb und der Selbstidentifikation mit der Organisation. In einem solchen Zusammenhang macht es schon aus pragmatischen Gründen Sinn, wenn alle Entscheidungen auch tatsächlich von allen getragen werden. Organisationen, die Konsens anwenden, haben darüber hinaus auch oft den politisch-emanzipatorischen Anspruch, innerhalb der Gruppe bestehende Asymmetrien und Konflikte nicht zu verdecken, sondern offen und solidarisch anzusprechen. Konsens ist in linken Strukturen deswegen verbreitet, weil diese zum Ziel haben, Räume zu schaffen, in denen Menschen lernen, miteinander offen und solidarisch umzugehen. Die Möglichkeit des kollektiven Handelns wird hier durch eine Stärkung der zwischenmenschlichen Beziehungen hergestellt. Das steht im Gegensatz zu der Strategie, durch formale Strukturen und geheime Wahlen ein institutionelles Design zu schaffen, dass auch Menschen, die sich nicht respektieren und vertrauen, gemeinsames Handeln ermöglicht.

Linke Gruppierungen scheitern oft an ihren Ansprüchen. Es ist allerdings traurig, dass als Konsequenz anscheinend nur mehr zwei Möglichkeiten der Organisationsstruktur in Frage kommen: Basisdemokratie und „totales“ Konsensprinzip oder formale Hierarchien, gewählte Funktionär*innen und Mehrheitsentscheide. Das muss nicht so sein: Wer A sagt, muss nicht B sagen und Organisationsstrukturen können durchaus ein bisschen Pluralismus vertragen. Also gebt dem Konsens doch noch eine Chance.

Nina Pohler ist Soziologin. Sie promoviert an der Humboldt-Universität zu Berlin über alternative Organisationsformen.

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